Il passaggio generazionale nella conduzione di un’impresa familiare è un processo delicato che investe molti ambiti: gestionale, patrimoniale, fiscale e psicologico. Come affrontare un compito così complesso? Ce lo spiega Angelo Taffurelli, responsabile Wealth Advisory di Bper Banca Private Cesare Ponti.
– Come gestite il passaggio generazionale? Avete un team di professionisti specializzati in discipline anche molto differenziate?
«L’attività del consulente patrimoniale è sicuramente sfidante quanto stimolante. L’approccio interdisciplinare alle tematiche della pianificazione patrimoniale è per noi imprescindibile. Proprio per questo abbiamo un team di Wealth Advisory con dieci professionisti interni, dipendenti di Bper Banca Private Cesare Ponti, che in gran parte provengono dal mondo delle professioni. Si tratta quindi di professionisti con comprovata esperienza ed elevate competenze tecniche, che sul campo manifestano anche spiccate doti relazionali e una profonda sensibilità alle esigenze del cliente, che non sempre sono espresse, e sanno affrontare nel modo giusto eventuali timori o resistenze preconcette, sempre al fianco dei private banker e spesso dei consulenti di fiducia dei clienti.
– Il passaggio generazionale non è un atto ma un processo, secondo alcuni consulenti anche molto lungo, si parla di dieci-quindici anni. Come intervenite per guidare questo processo?
«Il passaggio della ricchezza, soprattutto quella aziendale, non si può improvvisare, dovendo perfezionarsi su differenti piani operativi, ma deve essere affrontata con dovuta gradualità e personalizzazione. Per questo motivo, nelle nostre valutazioni, tendiamo sempre a integrare l’utilizzo di strumenti di pianificazione “tradizionali”, solitamente più statici, con strumenti più “dinamici”. In questo modo puntiamo a mettere al sicuro gli asset e la continuità aziendale, garantendo all’imprenditore la tranquillità e il tempo necessario per poter valutare i percorsi di studio, le scelte professionali e di vita intrapresi, e aspirazioni e le attitudini di coloro che appartengono alla generazione successiva. In questo senso la pianificazione si traduce in un processo che deve portare il cliente a scelte consapevoli e può richiedere, e quindi consentire, attività di “manutenzione” nel tempo per tenere conto delle variazioni intervenuti nel contesto familiare, socio-economico e normativo».
– Come aiutare la famiglia o le famiglie proprietarie a scegliere le nuove figure apicali giuste?
«Sul piano della governance le valutazioni devono necessariamente partire dall’analisi delle disposizioni statutarie, al fine di individuare assetti decisionali e gestionali che non paralizzino l’azienda, favorendo la compresenza tra amministratori che sono anche proprietari delle partecipazioni ed eventuali manager esterni. Gli assetti statutari devono poi essere monitorati nel tempo per valutarne l’attualità e compatibilità con le dinamiche aziendali e familiari per essere efficaci in scenari che possono coinvolgere più generazioni e più stirpi».
– Talvolta succede il titolare resta nell’azienda dopo avere passato il testimone, credendo di essere indispensabile, in realtà intralcia il lavoro dei suoi eredi.
«La permanenza del “senior” in azienda non è sempre un fattore negativo, perché questa figura può mettere la sua esperienza a disposizione delle nuove generazioni, in una sorta di “palestra di imprenditorialità”. D’altra parte è importante che tale presenza non impedisca eventuali innovazioni che i giovani imprenditori potrebbero introdurre, poiché in molti casi è proprio grazie all’innovazione che l’azienda, non solo riesce a sopravvivere, ma può puntare ad espandersi».
– C’è anche il caso contrario: avvenuto il passaggio del testimone i nuovi responsabili rivoluzionano l’azienda invece di innovarla gradualmente.
«Come nel caso di eccessiva pervasività delle generazioni precedenti, anche l’ingresso delle nuove deve essere improntato a criteri di integrazione e gradualità, non in chiave di rottura, bensì di continuità con il passato. Il concetto di continuità non esclude ma sottintende i rinnovamenti che saranno necessari in ragione del possibile mutamento dei fattori interni ed esterni che condizionano l’operatività dell’azienda».
– Come fare quando, venuto meno il vecchio titolare, spesso fondatore dell’azienda e capo carismatico, rimangono più membri della stessa famiglia o di più famiglie, che detengono la maggioranza delle quote societarie? C’è il rischio di una leadership debole, non in grado di prendere decisioni.
«Questo tipo di situazione deve essere scongiurata a monte, lavorando sempre sugli assetti di governance societaria, sulla creazione di livelli societari superiori al fine di allontanare i conflitti dalla realtà operativa oppure ancora sull’adozione di veicoli dinamici che favoriscano l’intervento di un soggetto terzo ed imparziale, quale decisore di ultima istanza. Per questo motivo un complessivo progetto di passaggio generazionale d’impresa si deve fondare anche sulla definizione dei futuri equilibri societari, individuando i soggetti da coinvolgere e plasmando i processi decisionali in modo da evitare eventuali stalli operativi, anche a fronte di scenari sgraditi e ritenuti improbabili».
– Dal punto di vista legale qual è lo strumento più adatto per il trasferimento della proprietà dell’impresa: donazione, patto di famiglia, trust, testamento, fusione-scissione, aumento di capitale?
«Non esiste un solo strumento in grado di gestire il passaggio generazionale. Un buon consulente patrimoniale è in grado di elaborare soluzioni articolate e di integrare l’impiego di diversi strumenti. A questo proposito è utile ricordare che ogni contesto familiare e imprenditoriale ha le proprie particolarità; pertanto, non esiste una ricetta valida per tutte le situazioni. Sono fondamentali l’ascolto del cliente e l’analisi peculiare della sua situazione, perché solo con un approccio personalizzato è possibile individuare una o più soluzioni alternative che normalmente precedono l’integrazione di più strumenti sia inter vivos che mortis causa. Tra questi, quando necessario, siamo anche in grado di erogare consulenza e assumere incarico di trustee sull’istituto del trust di pianificazione familiare che assicuri continuità alla governance patrimoniale grazie a Bper Trust Company spa, società interamente partecipata da Bper Banca».
– Come distinguere sul piano patrimoniale l’impresa dalla famiglia? Come aiutare il cliente a tutelare il patrimonio aziendale e quello personale? Questo implica fornire consulenza nel wealth management e anche in materia fiscale?
«I nostri clienti imprenditori tendono spesso a confondere i due piani, personale e imprenditoriale, identificandosi con l’azienda che hanno creato o che conducono. Si rivela dunque importante far percepire all’imprenditore le distinzioni e/o le compenetrazioni che si possono creare tra il suo patrimonio personale e quello aziendale: distinguere gli assetti della proprietà, dall’amministrazione e dal godimento dei vari asset è la chiave per evitare liti e contenziosi tra i futuri eredi, evitare depauperamento e assicurare ottimizzazione fiscale. Solo avendo chiari questi aspetti si può poi passare a definire le forme di protezione degli asset che fanno parte delle diverse sfere patrimoniali, nonché le migliori modalità di pianificazione fiscale. In ultimo, non sono da trascurare le responsabilità personali (e dunque i rischi di aggressione del patrimonio) che possono comunque discendere da eventuali ruoli amministrativi ricoperti all’interno di una realtà imprenditoriale».
