Una laurea in Ingegneria a Genova, sette anni a Google come direttore esecutivo, poi la coraggiosa fuoriuscita dal colosso californiano. Oggi Marco Marinucci, 39 anni, ingegnere nato e cresciuto nel quartiere genovese di San Martino, dedica la propria vita a formare e aiutare le nuove generazioni di start up a trovare il proprio posto nel mercato della Silicon Valley, attraverso la fondazione Mind the Bridge, di cui è creatore e direttore generale. La sua storia è stata scelta come esempio di successo dalla “Primi Dieci Society”, un progetto che premia le migliori eccellenze italiane nei campi della cultura e delle scienze e che è diventato anche un libro (Edizioni Filò).- Dopo la laurea nel 1993, in meno di dieci anni, si è ritrovato a Mountain View, California, al quartier generale di Google. Com’è cominciato questo viaggio?«Sono nato e cresciuto a Genova, dove mi sono laureato in Ingegneria elettronica. Avevo già il pallino per l’estero, ma il posto più lontano in cui approdai fu l’Irst di Trento, dove insegnavano alcuni professori di Stanford. Lì ho capito che la ricerca pura non era la mia strada e che avevo bisogno di confrontarmi con temi più pratici. Ho lavorato a Milano, in una società che operava su un mercato internazionale. Una realtà che si stava quotando negli Stati Uniti e mi ha permesso di vivere i primi anni del venture capital e del “dot com” all’italiana».
Però poi si è spostato eccome: prima in Spagna e Francia e poi, finalmente, la California.
«Ho fatto un po’ di giri tra l’Mba di Madrid e Sophia-Antipolis in Costa Azzurra. In realtà negli Stati Uniti ci sono finito per motivi personali, dopo aver conosciuto in Francia mia moglie, che è californiana. Per chi ama la tecnologia la Silicon Valley è un po’ come Disney World. Qui ho lavorato per un paio d’anni con la casa editrice italiana Giunti fino a quando, nel 2005, sono stato risucchiato dal magico mondo di Google».
Com’è stato lavorare nel quartier generale di Mountain View?
«Ho avuto la fortuna di vivere un momento storico irripetibile. Al mio arrivo eravamo in 2500, quando ho lasciato la compagnia i dipendenti erano più di 40 mila, ma le dinamiche interne e gli stimoli sono rimasti gli stessi
e la rendono una società unica. Sotto mille aspetti è la business school migliore che si possa desiderare».
Si raccontano cose strabilianti sul lavoro a Google: orari liberi, campi da beach volley e da tennis, bar e ristoranti gratuiti, piscine…
«Suona strano, ma tutto ciò ha un senso di business. C’è una meritocrazia, molto più pratica che ideale: nella Silicon Valley difficilmente si resta per più di tre anni nella stessa società. In questa totale flessibilità, l’unica cosa che conta davvero è saper attirare le migliori menti al mondo. Perciò si cerca di creare condizioni ideali per non farle andare via».
Circa un anno fa lei scriveva sul suo blog «Oggi lascio Google: stupido o coraggioso?». Può raccontarci questa pazzia?
«Lo spirito che pervade la Silicon Valley è “grow big or go home”, risolvi grandi problemi o fai dell’altro. Ti dà stimoli continui, vuoi essere una componente attiva e ti rendi conto che hai la possibilità di farlo. C’è un’energia
che ti entra sotto la pelle, basta un semplice viaggio studio per avvertirla. C’è un detto da queste parti: “quando sei troppo comodo, è tempo di cambiare”; dopo sette anni a Google, era forse il momento più adatto per farlo. Volevo dare il mio contributo, creare un punto di riferimento per gli altri. Mi sono chiesto: Cosa avrei voluto avere e mi è mancato, dieci o vent’anni fa?».
Che ricordi ha dei suoi studi a Genova e cosa le è mancato?
«L’Ateneo genovese ha sempre creato eccellenze di base. Ai tempi c’erano figure di un certo spessore, parlo di Fausto Giunchiglia, il mio correlatore, Tommaso Poggio, Vincenzo Tagliasco. Giunchiglia eraun ragazzo di 28 anni, stava facendo il phd a Stanford ed era a Trento come professore. Il problema allora – non solo genovese, ma italiano – era il totale scollegamento dal mondo reale applicativo. Questo è abbastanza assurdo se si parla di ingegneria, quindi di prodotti e sistemi».
E oggi quanto è difficile conciliare università e impresa?
«Purtroppo la creazione d’impresa che passa dall’università è la più di difficile di tutte, proprio per le differenze di spirito. Il ricercatore ama i propri studi, applicabili o meno; l’imprenditore è innamorato del mercato e può cambiare direzione più facilmente all’occorrenza. È ciò che cerchiamo di cambiare con Mind the Bridge, ma non è un lavoro banale, perché si tratta di logiche difficili da far evolvere».
Cos’è Mind the Bridge e in che modo aiutate le start up ad arrivare sul mercato?
«È una fondazione non profit californiana che ho fondato nel 2007, si focalizza sull’educazione all’imprenditorialità. Abbiamo una start-up school di tre settimane che si svolge per otto-nove volte all’anno, per localizzare i progetti nella Silicon Valley. Facciamo anche educazione alle imprese più grandi: con il metodo “lean start up” misuriamo i fattori di sviluppo delle start-up in risposta al mercato dal “giorno uno”; un metodo che è applicabile anche a compagnie con migliaia di dipendenti e miliardi di fatturato, che hanno un po’ perso queste dinamiche. Abbiamo un corso executive e uno per angel investors. Siamo uno spazio in cui i temi dell’educazione all’impresa si muovono assieme al mercato, in riferimento al modello della Silicon Valley».
Da alcuni anni Genova sta vivendo un periodo di crescita nel settore hi-tech, ha avuto modo di seguire questo processo?
«Genova resta la mia casa – ho ancora vestiti nei cassetti! – sulla quale tengo un occhio particolare. Le modalità tipicamente liguri non aiutano: nel mondo delle start up, devi essere un po’ pazzo e insolitamente ottimista; da noi, di solito, non sei nessuna delle due cose. È uno stereotipo, che però si avverte anche nei più giovani: a differenza di Roma o Catania o altre città, Genova avanza in punta di piedi. Anche perché le classi imprenditoriali sono quelle storiche, serve un po’ di ricambio. D’altra parte, arrivano spunti interessanti proprio dalla ricerca universitaria, che invece è rilevante».

Non trova che sia un po’ un paradosso?
«Ci sono logiche da smantellare, spesso opposte a quelle del mercato. Ma mi aspetto da quel mondo una ventata positiva. È un’opportunità che l’Istituto Italiano di Tecnologia, col quale abbiamo lavorato, può offrire. Ed è un po’ la piccola sfida di oggi: creare, con costanza, piccole storie di successo che siano d’esempio per altri dieci, quindici o cinquanta ricercatori».
Con l’Iit avete sostenuto il progetto della microturbina del ricercatore Emanuele Guglielmino. Qual è stato il vostro ruolo?
«È un esempio di come si possa lavorare con progetti di qualità all’interno degli istituti di ricerca, storie come questa creano canali di sviluppo, anche a livello mediatico: averne tre o quattro all’anno sarebbe il messaggio
migliore. Abbiamo cercato di fare in modo che gli investitori della Silicon Valley, fossero giudici oggettivi delle potenzialità del progetto sul mercato. Guglielmino ha lavorato con noi in California per oltre un mese su aspetti.
Gli interlocutori però, in casi come questo, dovrebbero essere gli istituti di ricerca; invece è stata resa possibile dal contributo di Genova High Tech».
Vede, oltre all’Iit, motivi di speranza sul nostro territorio?
«Ci sono persone che si stanno sbattendo da anni per provare a smuovere qualcosa. Mi riferisco a Maria Silva, responsabile sviluppo di Genova High Tech, che si mette in gioco per fare incontrare le generazioni di “startuppari” con le grandiimprese. Un altro è Paolo Marenco, che coordina da anni il Silicon Valley Tour, portando decine di ragazzi a respirare l’aria californiana. Queste sono cose che creano la giusta cultura e che porteranno sicuramente frutto».
A Genova si guarda al Parco Tecnologico degli Erzelli come motore del rapporto tra università e impresa. Lei ha lavorato anche a Sophia-Antipolis, citata spesso come modello per il capoluogo ligure. Che ne pensa?
«Sono un po’ critico rispetto a modelli che avevano senso venti o quarant’anni fa e ora ne hanno molto meno. Oggi il mondo è totalmente distribuito, i centri di collaborazione sono digitali. Nell’alta tecnologia, lo spazio
fisico ha senso solo se mette a confronto le migliori menti a livello internazionale, non tanto regionale o cittadino. L’unico elemento indispensabile è la capacità, o meno, di attrarre eccellenza. Il real estate di per sé non è un punto fondamentale, anzi, vanno creati ambienti senza barriere, in cui l’informazione circoli liberamente. Il progetto stesso di Sophia-Antipolìs, sotto molti profili, è stato fallimentare: non si è ricreata affatto una Silicon Valley. La programmazione dall’alto non ha stimolato le giuste dinamiche “dal basso”, che permettono la flessibilità e spingono a mettersi in gioco in ogni momento».
Qual è il profilo tipico delle start-up di oggi?
«La leggenda del ventenne che, dal nulla, tira fuori l’idea da milioni di dollari è un caso più unico che raro. Il founder che ha più opportunità di sviluppo, non è tanto il ragazzino, ma chi ha sette-otto anni d’esperienza in impresa. Molti hanno alle spalle master, dottorati e Phd, quasi sempre all’estero: il confronto con realtà diverse è una componente sempre presente».
Nel vostro portfolio ci sono ottime realtà: Atooma, per esempio, ha ricevuto riconoscimenti internazionali, così come Risparmio Super e altri progetti.
«Il vero e proprio successo è quello di Google o di Twitter, che creano posti di lavoro, vanno in Borsa e redistribuiscono ricchezza. Ma con questi progetti abbiamo saputo creare canali e filtri ben funzionanti.Più dei premi, è importante che Atooma sia tra le poche applicazioni pre-installate sul nuovo orologio “smart” di Samsung: questo è il metro per capire se ciò che facciamo ha senso o no».
L’8 e 9 novembre, a Milano, terrete il vostro sesto Venture Camp nella sede del Corriere della Sera. Quale sarà il tema di questa edizione?
«Affronteremo gli aspetti tecnici degli investimenti e come si stiano evolvendo, di fronte al fenomeno del crowdfounding. Ma c’è un tema critico, oggi, per l’intero ecosistema. Si è creata una bolla, che promette aspettative difficili da mantenere: non ha nessun senso fare start-up e investimenti in Italia senza “exit strategy”, senza prospettive di uscita. Il destino naturale di un’impresa di quel tipo è di essere incorporata o, più raramente, di quotarsi in Borsa. È perciò importante che le grandi imprese sviluppino una cultura di crescita per acquisizione di giovani start-up, per assicurarsi talenti e innovazione, creando un ecosistema che funzioni. Senza questa cultura, la bolla scoppierà e farà tanto male».
La New Economy fece morti e feriti, ma lasciò in piedi le imprese più sane e di maggior valore, con un fatturato complessivo superiore a quello pre-boom. Fu l’abbondanza di exit strategy a salvare il mercato statunitense? La loro assenza sarà ciò che non ci salverà?
«È così. Le incorporazioni di start-up si concentrano all’80% negli Stati Uniti. Il mondo dell’acquisizione di piccolissime imprese innovative in Europa è quasi inesistente. A salvare le società uscite indenni dalla sbornia della new economy fu un mercato molto più maturo, nonostante i suoi problemi. Oggi, in Europa tutto questo manca. Non è una catastrofe, ma bisogna avere fin dall’inizio aspirazioni internazionali. L’importante è saperlo.Oggi si racconta solo metà della storia. Manca tutta la seconda parte: è inutile riempire gli acceleratori d’impresa con migliaia di progetti, se poi non si offrono possibilità di sviluppo ed exit-strategy. Opzioni che oggi sono veramente minime».

 

 

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