Era un gioiello, è finita come spezzatino. Quarant’anni circa di storia di Italimpianti, l’azienda genovese che ha costruito impianti industriali in tutto il mondo, consegnandoli al committente chiavi in mano, compreso l’avvio della produzione e a volte la formazione del personale, si potrebbero riassumere (anche) così. Una storia, iniziata nel 1951 con la costituzione a Roma della società Interessenze Siderurgiche spa e conclusa nel 1994 con l’avvio della procedura di vendita di Italimpianti spa, raccontata da tre suoi ex dipendenti, Giovanni Facco, Gianfranco Tripodo e Marco Vezzani, nel libro “Fabbrica di fabbriche” (De Ferrari).

“Fabbrica di fabbriche” verrà presentato venerdì prossimo, 22 giugno, alle 16, nella sede di Confindustria Genova.

Da sinistra per chi legge, Gianfranco Tripodo e Giovanni Facco

Italimpianti, arrivata negli anni d’oro, i decenni dei Sessanta e dei Settanta, a fatturati annuali sui 1.500 – 2.000 miliardi di lire, secondo l’affluire delle commesse, e a circa 1.850 dipendenti, ha dato molto all’Italia e a Genova. Per la fertilizzazione tecnologica e l’indotto generati e per la visione di sistema di chi ci lavorava e ha contribuito alla formazione di una cultura industriale andata ben oltre il perimetro aziendale. Perché per realizzare e fare funzionare una cosa complessa come un impianto siderurgico o di un altro comparto, a volte partendo dal nulla o quasi, bisogna avere in mente il quadro generale e nel contempo saper vedere i dettagli e i particolari, altrimenti il sistema non funziona: le varie componenti dell’impianto alla fine devono integrarsi, ed errori di pochi millimetri possono compromettere il risultato finale. Bisogna saper gestire la complessità attraverso la progressiva riduzione dell’incertezza, e quindi scomporre, verificare, controllare e rimontare concretamente il sistema, che rimane complesso ma viene conosciuto nei minimi dettagli, documentato e misurato. Bisogna anche avere capacità di relazioni, all’interno dei gruppi di lavoro e con l’esterno, saper lavorare insieme e sviluppare relazioni.

Cultura industriale innovativa anche nell’organizzazione del lavoro. Italimpianti ha avuto alla sua guida personalità decisive come Ambrogio Puri, presidente, che l’ha orientata verso i mercati internazionali e fatta crescere dal punto di vista organizzativo e produttivo, Lucien Sicouri, direttore commerciale e capo carismatico, affascinante e visionario, che vinceva commesse in tutto il mondo, Fulvio Tornich, direttore generale, responsabile della struttura tecnica incaricata di realizzare i progetti che Sicouri vendeva ai suoi interlocutori. La società ha assorbito centinaia di giovani, in buona parte ingegneri, brillanti e innovativi, che nel giro di pochi anni hanno contribuito a trasformarla profondamente, anche modificando la rappresentanza sindacale. Nel 1969 fu rinnovata la commissione sindacale interna ed emersero nuovi quadri sindacali, in gran parte ingegneri e comunque giovani dai profili professionali alti, in grado di discutere con la direzione di organizzazione, valutazioni e inquadramento professionale, organici, carichi di lavoro, e di avanzare proposte. Il bollettino sindacale coinvolgeva tutti i dipendenti, informandoli sulle proposte delle organizzazioni sindacali e sulle decisioni della direzione.

Gli impianti più significativi realizzati all’estero

Chimbote, Perù (laminatoio); Cordoba, Argentina (centrale nucleare); Madrina, Argentina (impianto di alluminio); Las Trucas, Messico (altoforno); Tubarao, Brasile (impianto siderurgico a ciclo integrale); Trombetta, Brasile (impianto carico bauxite); Belgio (impianti per forni a pozzo, a spinta, a longheroni); Germania (impianti per forni a longheroni, a spinta, a pozzo); Austria e Lussemburgo (impianti per forni); Esfahan, Iran (impianto siderurgico ciclo integrale); Anshan e Tianjin, Cina (impianti tubifici senza saldatura); Volsky, Russia e Puerto Ordaz, Venezuela (impianti tubifici senza saldatura); Arabia Saudita, Bahrain e Iran (impianti di dissalazione); India (impianti di fertilizzanti); Malik, Zaire (impianto siderurgico); Camerun (impianti per cemento); Liberia (impianti per trattamento di minerali)

Parte del sindacato però, si racconta a pagina 302, fu corresponsabile dell’uscita di Sicouri: «il moralismo catto-comunista che permeava buona parte degli altri sindacalisti li avrebbe indotti a schierarsi contro di lui», e Sicouri, non amato neppure dai vertici dell’Iri, «alla fine se andò sbattendo la porta». Una grave perdita, ma intanto il sindacato aveva contribuito a far funzionare il “Piano Professionale”, novità assoluta nel campo della gestione delle risorse umane. «Il Piano – dichiara Facco a Liguria Business Journal – conteneva un metodo per valutare le prestazioni di un lavoratore e quindi per determinare la sua carriera. Prima, come in ogni azienda, la valutazione delle prestazioni professionali erano lasciate alla discrezionalità dei capi, non erano verificabili. Il nuovo sistema adottato da Italimpianti si basava sulla misurazione della differenza tra le condizioni di partenza del progetto affidato al lavoratore e il risultato finale. Il lavoro veniva eseguito in gruppi intersettoriali. È chiaro che un progetto semplice, di esecuzione relativamente facile, comportava meno lavoro e meno rischi di uno più complesso ma offriva anche meno margine di crescita professionale. I dirigenti non entravano nei gruppi di lavoro ma assegnavano gli incarichi e valutavano le prestazioni. Quindi accadeva che qualcuno si ritenesse sfavorito: “perché non mi vengono affidati incarichi più complessi?”. Sulla vertenza decideva la direzione del personale, che sentiva le ragioni del dirigente e quella del dipendente, assistito dal sindacato».

Il sistema ha funzionato bene nel ventennio di crescita. Il continuo affluire di importanti commesse un po’ da tutto il mondo permetteva la crescita professionale di gran parte dei dipendenti senza che la società diventasse un esercito di generali con pochi soldati, perché intanto entravano a coprire i ruoli più bassi, con la prospettiva di salire nella scala aziendale, le nuove leve: 100-150 giovani, in genere di alto profilo professionale, entravano ogni anno. Negli anni Ottanta, a causa di un cambiamento dei mercati che il libro analizza, le commesse sono diminuite e di conseguenza anche le assunzioni. Il sistema si è chiuso. La società ha articolato il settimo livello in tre sottolivelli per rallentare un’ascesa che non avrebbe potuto reggere e ha raggiunto l’obiettivo ma è diventata meno dinamica.

Gli impianti più significativi realizzati in Italia

Impianti siderurgici di Taranto, Piombino, Bagnoli, Genova, Campi e Novi Ligure; acciaierie di Dalmine (provincia di Bergamo). Negli anni Ottanta la società si è diversificata nel settore ambientale e infrastrutturale, con interventi riguardanti la ristrutturazione del porto antico di Genova, l’Acquario, il trattamento delle acque e la depurazione dei fumi.

Gli anni Ottanta sono stati quelli in cui è maturata la fine Italimpianti. Non soltanto per le mutate condizioni di mercato. L’azienda genovese ha chiuso i bilanci in attivo fino al 1987, è andata in sofferenza, sostanzialmente, in seguito alle aggregazioni societarie decise dall’Iri. Si è trovata a doversi fare carico di società controllate senza disporre di risorse adeguate all’attività di gestione di controllo, e poi fusa con Italstat in una nuova società, Iritecna. Italstat non soltanto era in rosso ma operava in base a una cultura aziendale profondamente diversa rispetto alla società genovese, molto più vicina a quella della burocrazia romana.

«Il progetto di fondere Italimpianti con Italstat con la creazione di Iritecna – spiega Tripodo a Liguria Business Journal – fu tardivo, costruito senza tenere conto delle criticità che dovevano essere risolte prima e con una visione di governance non adeguata alle esigenze di far lavorare due realtà diverse. La formula adottata non divenne mai operativa e Iritecna naufragò subito».

«Italimpianti – continua Tripodo – era una bella azienda con eccellenze in segmenti dell’impiantistica siderurgica importanti ma, confrontata con i concorrenti grandi gruppi internazionali industriali e civili-infrastrutturali, aveva dimensioni modeste. La scelta dell’Iri di metterci con il gruppo Italstat poteva essere coerente con quanto avveniva a livello mondiale ma si sarebbe dovuto farla prima, studiando bene il percorso, senza farsi prendere dalla fretta di realizzare una sintesi di mondi e culture industriali diametralmente opposti. È altrettanto vero che non si poteva pretendere che si vedessero i risultati nel giro di poco tempo. Ci si misero poi le vicende giudiziarie». E fu la fine.

Come è noto, l’Italia tra fine anni Ottanta e primi anni Novanta fu sconvolta da una crisi ecomico-finanziaria e da una istituzionale, entrambe drammatiche, nel contesto di un rivolgimento epocale, con il crollo dei regimi comunisti e il mutamento improvviso dello scenario del mondo. Gli accordi conclusi dal Governo italiano per entrare nell’euro richiedevano di alleggerire il peso del debito accumulato dall’Iri, furono fatte privatizzazioni sotto l’incalzare degli eventi, in fretta e con scadenze predeterminate, e per Italimpianti si scelse la soluzione più veloce e agevole, lo spezzatino.

Il ramo di impiantistica ambientale finì in Fiat Impresit, poi passata al gruppo Salini Impregilo, un altro ramo dell’azienda fu assorbito da Mannesman-Demag e attualmente, dopo diverse evoluzioni societarie, fa parte del gruppo lussemburghese Paul Wurth, conosciuto per l’alta qualità dei suoi altoforni, un altro ramo è stato acquisito da Techint. Ora si chiama Tenova spa, opera sui mercati mondiali e progetta a Genova, Milano, Düsseldorf e Pittsburgh. Tenova è una società internazionale e, si legge nel libro, è quella che maggiormente si avvicina all’ex Italimpianti.

In sostanza, la fine di Italimpianti fu causata da una insufficiente capacità di governare un processo di cambiamento straordinariamente profondo che il mondo industriale internazionale stava subendo da alcuni anni, del quale non furono per tempo comprese la dimensione e le implicazioni, e dalle modalità con cui l’Italia preparò il suo ingresso nell’eurozona. Nessun complotto, e anche nessuna visione.

I dipendenti seguirono le sorti dei loro rami d’azienda o trovarono altre sistemazioni. Erano in linea di massima professionalmente qualificati e non ebbero difficoltà nel riciclarsi.

«È la città – osserva Tripodo – che ha perso molto, anzi moltissimo. Quasi tutto quello che l’azienda generava localmente, è andato perso. Con la vendita delle parti pregiate di Italimpianti i centri decisionali si sono spostati altrove e con essi anche le politiche di acquisto sono state orientate verso altri canali. È successo quello che è sempre avvenuto nelle cessioni di aziende: rilocalizzato il luogo delle decisioni, le periferie non contano più nulla o quasi. E si è perso un motore di innovazione, tecnologica e gestionale».

E oggi? Uno dei motivi per cui gli autori hanno affrontato l’impegno di questo lavoro, oltre al desiderio di fare chiarezza sulle cause della fine di Italimpianti, e onorare i protagonisti della sua storia, è fornire stimoli per una nuova politica industriale del Paese.

«Oggi – conclude Tripodo – c’è un grande ripensamento sul ruolo dell’impiantistica industriale e della siderurgia. Mancano le scelte di politica industriale e così impiantistica e siderurgia e progressivamente si consumano e rischiano di chiudere, vendute quasi a prezzi di realizzo ad acquirenti che si muovono, da veri imprenditori, legittimamente alla ricerca dell’affare».

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